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¿Es posible dirigir la empresa familiar estratégicamente?

17/11/2011 15:00 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

imagePor Juan J. Jiménez Moreno Antes de responder categóricamente a esta pregunta conviene recordar algunas cuestiones. Si entendemos por empresa familiar aquella en la que una familia o un grupo familiar controla, total o parcial -pero suficientemente-, el capital de una empresa y ello le permite ejercer, directa o indirectamente, la dirección de la misma y existe voluntad, expresa o tácita, de darle continuidad a la empresa o se le ha dado continuidad mediante la sucesión en la propiedad, como medio de supervivencia de la familia, cabe preguntarse entonces si ante esa concepción de empresa familiar es posible aplicar modernos sistemas de dirección de empresas y dirigir, por tanto, eficientemente una empresa familiar.

Pero ante la pregunta inicial caben varias posibilidades, en función, entre otras circunstancias de cual sea el momento generacional de la empresa, para que la dirección estratégica sea más o menos posible en la empresa familiar.

Entendemos por dirección estratégica un sistema de dirección de empresas surgido –a finales del pasado siglo– ante la necesidad de dar respuestas a nuevos problemas derivados de los cambios registrados en el entorno de las empresas, caracterizados por una mayor incertidumbre, una mayor complejidad (son muchos los cambios, pequeños, rápidos e impredecibles) y la evidencia de conflictos internos por el desajuste producido entre la exigencia de una nueva forma de dirigir y las circunstancias de cada empresa.

Sus principales características son su capacidad para identificar rápidamente los cambios (fuente de problemas o de oportunidades), instrumentar rápidamente las respuestas (evitando sorpresas estratégicas o reduciendo sus impactos) y dotar a la empresa de flexibilidad organizativa para aplicar las estrategias necesarias. Su modelo de funcionamiento se basa en un proceso de actuación que podemos simplificar en cuatro etapas: analizar la situación (análisis estratégico interno y externo –DAFO–), formular una estrategia (en sus diferentes niveles corporativo, de negocio y funcional), aplicarla (para lo cual se requiere una estructura organizativa ad hoc y la óptima movilización de sus recursos humanos –motivación, liderazgo y cultura corporativa–) y controlar sus resultados. Cuando hablamos de una estrategia estamos refiriéndonos a la determinación de las metas y los objetivos principales de la empresa a largo plazo, la adopción de los correspondientes cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar tales objetivos. Pero además hay otro elemento importante previo a esta definición y es saber quién o quiénes son las personas que fijan esas metas, quién decide cuál es la misión de la empresa, su razón de ser y de perdurar en el futuro, quién define el negocio (a qué tipo de clientes se dirige la empresa, qué necesidades atiende, qué habilidades pone en juego para lograr su ventaja competitiva) y configura los valores, la filosofía, la cultura de la empresa que ha de guiar su actuación.

Todas estas características necesarias para la dirección estratégica de una empresa implican una clara delimitación de funciones entre propietarios, directivos, trabajadores (agentes internos) y otros agentes –externos– interesados en la empresa (clientes, proveedores, consumidores, administración pública, sindicatos, competidores, etc.). Delimitación claramente establecida, en sentido negativo, en una empresa familiar en primera generación, en la que nos encontramos con un fundador emprendedor empresario propietario que aglutina en su persona las tres dimensiones de la empresa familiar: propiedad, dirección (y trabajo en la etapa fundacional) y co-germen de la futura familia. Razonablemente es posible dirigir estratégicamente una empresa familiar en esta etapa, lo que suele suceder es que el fundador no es consciente de ello, suple el modelo estratégico con su capacidad empresaria, con la que, de un modo intuitivo, implícito, no formalizado, aplica aquella metodología, en la medida que le permite la dimensión de la empresa en sus primeros años (décadas) de vida.

El problema surgirá cuando llegado el momento de la sucesión, igual que no se puede dejar en herencia la capacidad empresaria, será difícil que el fundador haya tenido la visión de tecnificar y profesionalizar el funcionamiento de la empresa, de modo que exista una clara definición de la misión de la empresa y, por tanto, del negocio, se conozca explícitamente cuál es la cultura corporativa y sus valores, esté claramente identificada la principal ventaja competitiva de la empresa, se sepa cuál es la principal fuente de generación de valor, existan rutinas estratégicas para efectuar permanentemente un análisis estratégico del entorno, del sector y de la propia empresa (DAFO) y criterios para formular y elegir las estrategias más adecuadas para la empresa –no para la familia–, así como un diseño organizativo apropiado –para la estrategia y no necesariamente para la familia– que permita aplicar eficientemente las estrategias y controlar sus resultados.

En segunda generación la sociedad de hermanos tendrá que sustituir aquella dirección empresaria del fundador por una dirección –colegiada en la mayoría de los casos– tecnificada, abocada a hacer explícito y a asumir todo este entramado metodológico que supone dirigir estratégicamente una empresa, de modo que deberá entender y aceptar, o redefinir, la misión de la empresa, conocer el negocio, entender y aceptar, o redefinir, su cultura corporativa, y saber realizar –o delegar en quien lo haga– análisis estratégicos, formular estrategias, (re)diseñar la organización, aplicar las estrategias y controlarlas. En esta etapa los principales problemas radican en que nos encontramos con un conflicto de roles entre los miembros de los subgrupos presentes en la empresa familiar (propietarios, directivos, familiares), de modo que es muy difícil que asistamos en segunda generación a una clara delimitación de funciones para las tres dimensiones y que la empresa se haya dotado de órganos de gobierno efectivos en sus diferentes niveles (junta de accionistas, consejo de administración, consejo de dirección) y que la familia haya hecho lo propio (junta de familia, consejo de familia, protocolo). Todo ello hace poco menos que imposible aplicar de forma eficiente el modelo de dirección estratégica de la empresa.

Si la empresa sobrevive a estas circunstancias y logra llegar a tercera generación, será entonces cuando la dimensión alcanzada, la complejidad en las relaciones familiares –consorcio de primos– y la necesaria profesionalización de la dirección, hagan viable esa delimitación de funciones entre los agentes internos (propietarios, directivos y familiares) y se posibilite, con directivos profesionales –familiares o no– la aplicación del modelo estratégico. El consejo de familia decidirá la presencia y el modo de participación de la familia en la empresa –la estrategia de la familia para con la empresa (propiedad, dirección, sucesión, relaciones, protocolo, conflictos, etc.)–, definirá la misión de la empresa, configurará los valores básicos de la cultura corporativa, elegirá y controlará al equipo directivo, y delegará en éste las tareas de desarrollo estratégico en aplicación de aquel modelo de proceso estratégico que venimos comentando.

La cuestión no es, por tanto, si una empresa familiar se puede dirigir estratégicamente, sino, sabiendo que sí es posible, por qué tener que esperar a que la empresa sobreviva –sometiéndola al peligro de que desaparezca– y logre llegar a la tercera generación para que las circunstancias hagan posible, ahora sí, aplicar y, en consecuencia, aprovechar las ventajas de dirigir estratégicamente.

La cuestión es ¿podemos en segunda generación aplicar ya el modelo de dirección estratégica de la empresa? ¡Sí! ¿Por qué no? Aquellas empresas familiares que han sabido hacerlo han logrado sobrevivir en mejores condiciones, se han posicionado ventajosamente frente a sus competidores y han asegurado la continuidad de la empresa y, por tanto, el beneficio para la familia. La clave del cómo sigue estando en la figura el fundador, pero esto es otro tema.-

Autor Juan J. Jiménez Moreno &http://jcvalda.wordpress.com/8211; http://www.uclm.es/proyectos/cefamiliar/; cefamiliar@uclm.es;Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario.

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